日本企业对美国市场营销战略分成以下阶段：

1．发现美国市场的机会；

2．市场参入战略；

3．渗透战略；

4．正面冲突战略；

5．市场维持战略；

6．确立世界上的地位。

一．参入与渗透战略

对各个阶段的战略特征进行了描述。下面将就日本企业出口营销阶段对美国市场的参入与渗透战略做简单的介绍。

（一）对美国市场的参入战略阶段（60年代）

产品战略：美国企业是生产与家具一体的高档、豪华型的产品，用高价格高毛利的销售方式；日本企业是生产单纯、小型、便携式、标准性产品，用低价格、低毛利的销售方式。其实日本通产省曾要求企业统一生产14英寸的黑白电视。

价格战略：日本企业一开始是以低于美国企业的价格参入美国市场，因价格低廉曾被美国企业告以“倾销”。

流通战略：日本企业费了很大的劲。为什么呢，因为很难把日本的做法用到美国。美国企业一般是以批发商—零售商的两个阶段的销售渠道为中心，将传统的家电专卖店与家具店组织在一起。日本企业无法进入这个严密组织的销售网络，所以很多的日本企业是通过与美国的大型零售店联手、或通过代理商等一个阶段的方式。如东芝一开始是通过与谢尔斯签独立品牌（PB）合同的方式80%以上的产品都通过该大型零售店销售。（PB：Private Brand，即产品贴上零售集团的独特的品牌，它是OEM的一种类型。OEM的另一种类型是贴上同行业其他制造企业的品牌。）而在利用美国当地的零售商时，日本企业给的零售毛利率比美国企业给的高。不过索尼是一开始就在美国建立了新的两阶段渠道、而且零售毛利率很低，Kotler忽视了这个事实。

总的来说，日本企业在参入战略上有一个共同的特征，即都避免与美国竞争对手的正面交锋，或进入未开拓的领域。比如将重点放在小型手提式的产品或小型彩电。当然产品不只是小型，而且是低价格、高质量。美国企业放弃利润变低的领域后，日本企业一家接一家地进入这些领域。美国企业将重点都放在利润率更高一层的高级产品上。

（二）对美国市场的渗透战略阶段（70年代）

到70年代，一直采取避免正面冲突战略的日本企业与美国企业的关系已发展成为即使不是从正对面冲突，但也成为了实际中的竞争对手。比如在1976年，日本家电企业对美国企业的出口、加上在美国日资企业的生产销售量，日本品牌的电视机在美国的市场份额达到43%。日本产的彩电等对美狂风暴雨式的出口，已引起了日本与美国间的贸易摩擦、成为政治问题。美国企业中受到最大打击的是与日本产品进行直接竞争的弱小企业。比如1968年美国有18家企业生产电视，而1980年只剩下4家。

以上最大的弱点是将日本企业当作一样的企业或一个企业看待，没有就个别企业进行深入的分析，当然应该说其他研究者也有类似特征。

另一个有代表性的研究是哈佛大学的波特教授的研究。但他的研究只停留在个别企业的案例分析上，没有对其共性进行进一步的研究分析。

二．营销讨论

下面围绕出口营销这个论题，对日本有代表性的企业在进入美国市场时进行分类比较研究。如索尼、松下、三洋、东芝、日立和三菱。

（一）出口营销

出口营销中，有OEM（original equipment manufacturer）出口营销，与用自己品牌的出口营销。

1．单纯的出口与出口营销的区别

单纯的出口是某一时点的、一次性的交易，企业是考虑本国消费者的需求而生产的，在有剩余而且又有出口机会的情况下进行一时的出口。而出口营销是在考虑了出口目的地的需求的基础上进行的长期连续性的交易，属于对外直接投资范畴。

2．在出口营销上日本民用电子工业的三种类型

第一种类型：出口自己品牌的产品参入美国市场，之后也一直用自己的品牌发展壮大。典型企业是索尼与三菱。索尼公司是以自己开发的新产品为主，从晶体管收音机到采用特丽珑技术的电视机、立体声音响、录音机等以音像产品为中心扩展产品线，而且采用从高价格产品到低价格产品都生产销售的战略。而三菱电机采用的是将产品集中在以背投式电视机为中心的高级、高价位AV产品的战略。

第二种类型：用出口自己品牌的产品和OEM这两种方式参入美国市场，之后增加自己品牌产品的比率。如松下、东芝、日立。松下在进入时是以自己的品牌为中心，只是一部分采用OEM战略。参入美国市场后采用与索尼一样的、高低价格的产品都包含的战略，而且不再采用OEM战略。而东芝与日立在进入时是以OEM战略为中心，只是一部分用自己的品牌，在进入后逐步增加自己的品牌。东芝的产品范围相对广，而日立采用和三菱一样的以高级产品为中心的集中产品战略。

第三种类型：OEM的方式参入美国市场，之后想增加自己品牌的产品但不成功，最近将重点放在OEM战略上。如三洋在参入时是通过与美国大零售集团签订PB合同的方式，进入后采用低价格的战略推广三洋品牌，同时收购了美国一高级品牌形象的厂家，以其品牌生产销售高价格产品，但都不成功，90年代以后采用了以OEM为重点的战略。

3．根据不同类型开展的销售渠道战略

在美国，家电产品的销售路径有以下三种方式：

（1）厂家通过销售人员进行直销；

（2）通过代理店这种独立的专业零售公司进行销售；

（3）通过批发商的方式。

美国的主要的家电企业都是通过第三种方式，即建立了坚固的“厂家—批发商—零售商—消费者”的两阶段流通渠道。它对日本企业的参入行为造成了困难。日本企业通过与代理店或大的零售集团的提携联盟关系，打碎了有坚固的流通组织的美国大家电企业的封锁。在美国采用通过销售人员直销的方式佣金约1%，而用代理店的方式佣金是5%，用批发商的方式为15%。但直销方式必须直接雇用销售人员，有一笔固定费用的支出，而代理店的5%佣金中包含了给销售人员的工资、交通费、交际费和其他费用，所以是最有效而便宜的方式。而且当地的代理商熟悉当地消费者，推销时易被消费者接受。这种方式比较适合于在一个陌生的地方开展营销。

而且70年代在美国兴起的流通革命也对日本家电市场的营销活动非常有利。当时美国出现了Catalogue-ShowRoom、Buying Group、Warehouse-Club等新型销售方式，出现了很多大规模的家电量贩店。美国消费者越来越少地利用家电专卖店，而是直接到这些大店购买。对习惯采用传统的两阶段渠道方式的美国企业而言局势就不利了。而这对一直与零售商进行直接交易的日本企业而言很有利。

当然日本各个企业的渠道战略也并不都一样。如属于前面第一种类型的索尼公司一开始是采用与美国企业类似的两阶段销售方式，只是它选择的是卖锅、灶具的行业开发自身的独特的渠道。随着索尼品牌现象的提高，它采用以pull战略为基础的开放式渠道战略。即高价位、低毛利的方式，不许将索尼产品打折销售。由于消费者喜爱其产品，零售商都愿意经销索尼产品以吸引消费者。三洋公司则由于品牌形象不高，其产品常成为降价处理的对象，只能用低价位、高毛利的push的战略扩大销路。最后干脆强化OEM方式。

4．出口营销的利弊

（1） 贴牌出口营销的利弊

利点：销售环节上投资少、风险小；能享受到规模的经济性的利益；能学习外国的产品设计模式、先进的技术。

弊点：无法推广自己的品牌；无法确保安定的市场；无法控制营销过程；为了克服其弊点、特别是想推广自己的品牌，就必须建立自己的销售公司或渠道，采用用自己品牌的出口营销方式。

（2）自己品牌出口营销的利弊

利点：

能推广自己的品牌；能确保安定的市场；能控制营销过程

弊点：一开始的投资负担大、风险也大；与在当地开发产品、生产产品的方式相比，较难准确地把握当地的需求，无法领导或跟上当地市场的新潮流；与当地生产相比，在零配件的供应、售后服务等方面有不足，这些方面难以受到当地零售商和消费者的信赖

日本企业的大量出口曾引起日美的贸易摩擦。贸易摩擦通过主动与美国政府制定自律性的市场秩序协定（Orderly Marketing Agreement）和现地生产得到基本的解决。现地生产也同时基本上克服了出口营销的不足。

5．结束

到现在日本家电王国中的胜者只剩下索尼与松下，其余企业仍在苦战中。不过与一贯坚持用自己品牌的索尼公司形成鲜明对比的是，一直采取OEM战略的三洋在美国和日本仍有着高收益。如果从“企业是going concern，必须长期延续生存“的角度判断，索尼与三洋无优劣之分。企业必须根据自身经营资源、环境等条件选择自身的发展战略。