市场调查中的几个关键提醒

2009-08-13
一、目标要明确。市场调查常见的问题是目标模糊,范围过大。举例来说,在调查“我们的营销存在什么问题?”这个课题时,调查涉及到的相关方面非常广而深,工作陷入汪洋大海,时间长、人员多、费用大……很多企业对这个问题的市调就会陷入面面俱到、浅如皮毛的境地,甚至得到的只是一些常识,如“该行业进入集中化阶段”,“价格已经不是关键因素,顾客更相信品牌”……这与“经调查发现猪有两只耳朵、四条腿”有什么区别?但是这头猪为什么不长膘?猪的食物结构有什么问题?猪圈设施有什么问题?猪是不是不快乐?为什么不快乐?一概不知!下一步怎么让它长膘?还是不知道从哪里下手!而且,这种调查需要大量的时间、人员、费用,很多资源有限的中小企业根本花不起、等不起。怎么办?企业还是需要知道“营销存在什么问题”啊。对目标进行分析、排除、锁定!召集相关人员坐下来,特别是一线的人员和专业的外脑必须参与,根据既有的信息,进行“性”和“量”的分析,把问题缩小、聚焦。具体方法这里不展开了。二、决策人员要参与。不少决策者认为调查是执行层干的事情,领导的职责只是审批调查方案和根据调查结果做决策。但是,决策者不妨想一想:如果调查结果失真或者出错,决策能对吗?是的,调查结果不可信,就难以给决策提供有力支持,甚至会产生决策失误,失真的调查对决策有百害而无一利。再说,仅仅调查方案没问题就能得到客观的调查结果吗?就算这是个愚蠢的问题(但有这样的愚蠢存在),因为你对调查人员有严格的筛选、培训和管理。你认为他们基本能按照你的标准,能做好你的替身。但是,调查人员的信息全面性、对现象细节的敏感性,能比得上决策人员吗?“替身”与“本身”的调查结果能一样吗?比如对消费者的访谈,相同的情景相同的问法,但就因为问的人不同,结果就完全可能各样。毕竟是人干的事情,不管多少一定会有人之间的互动性成分。所以,需要各种人员来参与调查,包括你——决策人员。参加调查还有利于决策者纠正一些主观成见。如果不亲自去听听顾客怎么说、经销商怎么说,面对劳民伤财换来的调查报告,不少决策者自己都半信半疑。该怎么定还是怎么定,等于没有做调查。不少决策者抱怨道:“我哪里不知道调查重要,但我确实太忙,时间不够用,没办法呀。”是的,决策者一般都很忙,但能不能忙到点子上?抓了树叶还是丢了枝干?很难说。决策者整个的忙是为了什么?不就是为了把企业搞好吗?不就是把企业在市场上营销好吗?营销决策除了你,谁可以做?你不了解情况能决策好吗?决策都决不好,你还忙什么?所以,建议决策人员要尽可能参与。三、应重视数据背后的东西。有些人学了些“大外资”的做法,动不动说:我们决策一切看数据说话。可是,为了那些有效的数据,你可能象外资企业那样投资吗?不做这样的投资得到的所谓数据是在欺骗别人还是在欺骗自己?这种人与王明差不多。事实上,大量中国企业是不具备“大外资”那套靠数据说话的条件的,因为时间、费用、人员等前提条件统统不具备。更重要的原因是,有些关键信息往往凭数据反映是不够的,如消费动机、消费诱因、顾客潜意识等,这些往往必须超越数据来洞察、来挖掘。四、调查不要遗漏关键因素。我们不需要面面具到。不重要的因素可以排除,但重要的因素不能遗漏,否则这个调查结果无用甚至害人。比如,有关品牌定位的调查必须涉及自身、顾客、竞争、行业趋势。不清楚地了解自己,做出的定位很有可能支持不住,不了解顾客很可能顾客不认帐,不了解竞争对手则很可能无法在竞争中突围,不了解行业趋势则有被淘汰的风险。站得高、看得远、看得宽、看得深,在策略类的调查中至关重要。再比如关于品牌传播的调查,需要关注目标顾客的认知现状、认知特点及相关认知资源。比如,不了解顾客的认知现状,很可能掉进教育顾客或者扭转顾客的泥潭,或者陷入对手埋伏的包围圈,如不了解顾客的相关认知资源,很可能不懂得借力做经济效益很好的传播。以上是我们在咨询策划中遇到较多的情况,略作提醒,希望能给企业参考。

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