一拖年至知天命 十年冲击300亿目标

    五十年前，这片土地承载着新中国农业机械化的光荣与梦想, 翻开了历史的新一页。“东方红”品牌在那个计划经济年代曾经红透大江南北。
但是在之后的数年里，这个大型国企曾经深陷亏损泥淖。行未止，如今的一拖在市场大潮侵袭之下，开始以新的眼光看待自己。
 
    “和40周年厂庆活动相比，一拖50周年厂庆更加突出务实。”一拖集团总经理赵剡水在新闻记者招待会上表示。

    50周岁最好的生日礼物是由一拖自主研制开发的东方红1804大功率轮式拖拉机顺利下线，并投入小批量生产；以及一拖集团在北京与CMEC公司正式签订的、向安哥拉出口价值3000万元一拖产品的合同。
 
凤凰涅磐

    五十周岁的庆典，一拖是喜悦的。

    然而，十一年前的一拖正在为集团首次出现的亏损焦心。经过领导层的研究，一拖出台了公司未来7年的经济发展规划纲要，这就是当时十分振奋人心的“73111工程”。

    当时，一拖集团提出要用7年时间，实现由产品多元化到支柱产品多元化的结构性调整，形成以拖拉机、工程机械、汽车为三大支柱产品的发展构架；到2000年，实现销售产值100亿元，实现利税10亿元，职工人均收入1万元以上。

    七年后，一拖非但没有完成“73111工程”规划，整个销售状况反而跌入了前所未有的低谷。时至2000年，2.14亿的严重亏损让一拖背上了沉重的包袱。

    在市场经济的浪潮中一拖倍感失落。

    作为新中国第一个拖拉机企业，一拖拥有太多的第一：第一台履带式拖拉机、第一台轮式拖拉机、第一台压路机、第一台军用载重汽车……

    在经历了许多的成功与失败后，一拖清醒地意识到企业是以追求利润为目标的功利性组织。刘大功曾说过：“作为企业必须会赚钱，不会和不能赚钱的企业是可耻的。企业价值最基本、最核心的体现就是创造利润。”
 
    2001年春天，由于严重亏损而举步维艰的一拖展开了一场自救行动。

    2001年2月，一拖斥资1600万元邀请的国际知名专业管理咨询公司——科尼尔公司悄然进驻一拖集团。

    4个月后，一个关于一拖扭亏战略第一阶段的报告出炉。

    在第5个月时，一拖启动了战略采购测定的第一批战略采购项目。与上一年相比，这个在当时曾招来了众多质疑的决定为集团在2亿元的采购总金额节约了采购资金2400万元。

    9个月后，科尼尔“布道”完毕全面撤出时，束缚一拖多年的传统思维怪圈也被打破，放下包袱的一拖开始了新的征程。
   2002年，新的领导班子接任后，一拖大规模的改制开始了。

    改革分两步走：首先是将一拖的总分厂制变为总分公司制，分公司仍旧受控于母公司；2003年开始，一拖将体制转为母子公司制，以股权为纽带，各担权责。

    “改革采取的主要形式是高层和骨干持股，引入的投资者则相对比较少。”这次改制的决策者之一，一拖集团总规划师李永须曾表示，“2005年是改制的攻关年。年底之前改制将全部完成。”
机构过于庞杂是大型国有企业的通病，剥离社会职能也成为一拖这次改制的重点。“今年年底之前，一拖各辅助职能部门将剥离完毕。”李永须表示。

    2002年，一拖基本扭亏。2003年，一拖实现销售收入47亿元，利润8000万元。2004年大中轮拖的热销再一次把一拖推到了市场的前沿。今年前10个月大中轮拖销售突破2万辆令一拖对改制更有信心。

    改制后的一拖轻装上阵，甩开膀子大步向前。

     以后十年，一拖将分两个阶段发展。

     2006年至2010年是调整优化产品结构和经济结构、提高经济运行质量、构筑整体竞争优势阶段。2010年至2015年，在实现第一阶段目标的基础上进一步优化经济结构，实现跨越式发展。

    “从2002年开始到现在，一拖产品结构仍以农业机械为主，占去销售收入的半壁江山。作为集团，我们希望能够在各个板块在市场空间比较优化的情况下都有所发展，但是立身之本，集团的重点还是要放在农机板块。” 李永须在新闻记者招待会上如是说，“到2010年，十一五规划末，一拖完成规划目标200亿时，农机板块完成的销售收入大约在60亿~70亿。”