浅议从业务流到区域服务管理

    摘要：完善区域服务管理工作是十分必要的，也是提升一线服务管理能力的一种重要手段之一，往往成长为其他服务组织短时间难以获得的服务竞争力。

    时下，不论是厂家直接服务的运营模式还是以经销商代理运营，通过以业务流为导向，从而完善区域服务管理工作是十分必要的，也是提升一线服务管理能力的一种重要手段之一。笔者就此试图从业务流到区域服务管理阐述个人的一些想法，不足之处，敬请各位批评指正。

    既然是业务流，就少不了“动力源”。对于区域服务而言，服务者和被服务者就是驱动业务运转的两个要素，而一线服务就是在此基础上展开的一系列客户关系与设备维护活动。正是因为有了服务团队和服务对象的存在，在分公司、经销商管理过程中，就存在有组织架构设置、办公室建设（人员档案、客户档案、设备档案、文件管理、竞争情报信息管理……）、行政管理（行为、内务、接待……）、人事管理、客户关系维护等等诸多内容。与此同时，伴随服务竞争越来越激烈，硬件建设已成为驱动业务高速运转的重要组成部分，如网点、车辆、库存等资源建设。

    而上述这一切，需要的不仅是服务成本的大量投入，更需要分公司、经销商在历经数年的时间沉淀后，能形成一套归属于本区域的基础管理体系。

    如果说“将在外，君命有所不受”反馈的是战场谋略的话，那么在现代社会中，面对更加细分的服务市场与激烈的竞争环境，单纯地依靠主机厂家“大一统”的管理，是难以适应纷繁复杂的环境变化，有时也是鞭长莫及的。此时，需要的就是将“君命”转化为“地方特色”的魄力。或许，很多人对于服务基础工作建设不以为然，又或因为在转换初期，可能并不是很完善、很耗时，难以见成效而丧失信心，但经过两年、三年，甚至是更长时间的不断实践、修正，一套成熟的、贴近市场与客户需求的“地方特色”基础管理体系就形成了，而“体系”带来的“力量”有时是无法估量的，它不但可有效杜绝“抓襟见肘”尴尬局面的再现，还往往能成长为其他服务组织短时间内难以获得的竞争力。

    对于服务人员来说，我们知道电气、液压系统中存在“动力元件”、“执行元件”、“控制元件”，它们只有在蓄电池、柴油机等动力元件的支持下，通过电线、胶管等载体互相关联，并在阀块、电路板的逻辑关系指引下，系统才能完成相应的指令与动作，并形成一个有机的整体。同样，对于区域服务管理而言其实也是类似的。服务基础管理工作就是维持分公司、经销商运营的动力元件与平台，唯有在日常开展的服务工作中不断夯实基础建设，构建一个良性的运营平台，然后在正确的决策与指引下，区域服务才有可能得以正常运转，而不是每天疲于对各类考核指标不达标进行专项整顿。

    然而，有了维持正常运转的平台还是不够的，区域服务若需获得持续稳健的发展，就必须为团队注入一种“活力”，而这种活力来源于团队首领制定的竞争机制与培养机制。

    这里说的竞争不仅包括团队成员、网点间的业绩考核与评比，还要为员工营造一种富有挑战的工作环境，诸如以办事处为单位的服务责任状、分公司内部的技术支持管理、1薪酬分配的杠杆作用，以及与之相对应的激励措施，在激发成员展现个人潜能的同时，更好地营造一种团队间协同合作的工作氛围。

    在人员培养中，培训是第一个层面。分公司、经销商除了满足员工日常的技能培训外，可以经常开展区域内部交叉培训、案例培训，以及多鼓励员工实施客户层的操作手培训、维护保养培训，并将它们作为服务业绩的一部分，以此锻炼和提高员工的组织协调与沟通能力，当然，在条件许可的情况，还可以协助服务人员参加当地的各类技能比赛活动，如维修技术、书画、文娱等等活动。

    危机意识也是培养的一部分。过于舒适安逸的工作容易滋生个人倦怠情绪，让人缺乏激情与创新，安于现状。而这一切，有可能影响到服务人员对客户的服务态度，甚至对客户需求大打折扣，在工作中表现为服务不及时、设备故障敷衍了事、工作推诿等等。此时，“一个礼拜八个客户”、“与每位工程师一起做一次服务”、“配件计划问责制”之类的工作小技巧，不仅让团队首领更好地聆听客户的声音，同时也为服务人员的工作增加了一重监督，与其依赖总部、第三方评价机构对客户回访给予的评价，团队首领何不试试这些工作方法，或许在增进同事间情感交流的同时，更能给予服务人员一种责任，并从心底里做好每一次服务。

    当然，即使是最完善的制度、最完美的监控系统，每一次服务都得依赖于服务人员来完成，尤其是伴随大量80后、90后年轻工程师的加入，组织结构愈来愈趋于年轻化，优质的服务文化如何得以传承将成为一个新的研究课题。而客户期望值的不断提升，服务标准越来越高，以往粗放式的服务管理已难以适应现有的要求，精细化、人性化的服务管理，以及员工满意度的提升均是服务管理工作者需要研究和学习的内容。